Com operações em Brasil, Argentina e Venezuela, o Pestana Hotel Group aposta em uma combinação entre estratégia regional e autonomia local para fortalecer sua presença na América do Sul. À frente das operações brasileiras e argentinas, Bruno Ribeiro, Diretor de Operações da América Latina do grupo, tem entre as prioridades elevar a eficiência dos hotéis, desenvolver as equipes e aprimorar a experiência oferecida aos hóspedes.
Em entrevista ao DIÁRIO DO TURISMO, o executivo detalhou como o grupo administra mercados marcados por realidades econômicas e turísticas distintas, comentou os investimentos em modernização das propriedades e revelou que o Pestana continua atento a oportunidades de expansão na região. Atualmente, estão sob sua responsabilidade o Pestana Rio Atlântica, Pestana São Paulo, Pestana Curitiba e Pestana Buenos Aires.
Entre os movimentos em andamento está a renovação das suítes do Pestana Rio Atlântica, considerado atualmente uma das prioridades do grupo na América do Sul. A estratégia, porém, vai além das reformas físicas e inclui projetos de tecnologia, eficiência operacional, gastronomia, espaços públicos, quartos e maior utilização de dados para compreender o comportamento dos hóspedes.
Uma estratégia regional com gestão adaptada a cada mercado
Embora o Pestana Hotel Group também mantenha uma operação na Venezuela, a atuação direta de Bruno Ribeiro envolve os hotéis instalados no Brasil e na Argentina. Segundo o executivo, o desafio é preservar os padrões internacionais da companhia sem ignorar as características de cada destino.
“O Pestana Hotel Group mantém atualmente operações no Brasil, Argentina e Venezuela. Na minha função como diretor de operações América do Sul, sou responsável pelas operações do Brasil e da Argentina, que abrangem os hotéis Pestana Rio Atlântica, Pestana São Paulo, Pestana Curitiba e Pestana Buenos Aires.”
A gestão dessas propriedades, explica Ribeiro, parte de diretrizes compartilhadas pelo grupo, mas permite adaptações conforme o comportamento de cada mercado.
“A nossa estratégia passa por combinar uma visão para a região alinhada aos objetivos globais do grupo, mas através de uma gestão local forte e adaptada às características de cada mercado. Ou seja, existem diretrizes comuns em áreas como a rentabilidade, a distribuição, a experiência do hóspede, a gestão de pessoas, a sustentabilidade e a eficiência operacional, no entanto, a sua aplicação respeita o posicionamento, procura, concorrência e identidade de cada unidade.”
A proposta é fazer com que a marca mantenha uma identidade comum independentemente do país, sem transformar as unidades em operações idênticas.
“Desta forma, procuramos garantir os mesmos padrões de qualidade, serviço e hospitalidade que distinguem a marca Pestana nos 17 países onde estamos presentes, respeitando simultaneamente as particularidades económicas e turísticas de cada destino.”
Pestana Rio Atlântica está entre as prioridades de investimento
No Rio de Janeiro, a renovação das suítes do Pestana Rio Atlântica é uma das iniciativas mais visíveis dessa estratégia. Ribeiro afirma que as intervenções fazem parte de um processo contínuo de valorização dos ativos e de adaptação às novas expectativas dos viajantes.
“A renovação das suítes do Pestana Rio Atlântica insere-se numa estratégia contínua de valorização dos nossos ativos, que tem como objetivo elevar a experiência do hóspede, acompanhar a evolução das expectativas dos viajantes, reforçar a competitividade dos hotéis e tornar a operação mais funcional.”
O executivo confirma que a propriedade carioca ocupa uma posição de destaque entre os projetos atuais da companhia, mas ressalta que outros segmentos das operações sul-americanas também passam por processos de modernização.
“O nosso hotel no Rio de Janeiro é, atualmente, uma das prioridades do Grupo na América do Sul, mas estamos também a desenvolver projetos transversais de modernização, nomeadamente nas áreas da tecnologia, eficiência operacional, gastronomia, espaços públicos e quartos. Mais do que realizar investimentos pontuais, procuramos implementar melhorias que gerem valor sustentável para os nossos clientes e para o negócio.”
As mudanças também buscam ganhos na operação cotidiana das unidades. “Ambientes mais atuais, equipamentos mais eficientes e soluções adaptadas às necessidades da operação contribuem, ainda, para uma utilização mais racional dos recursos e para uma maior produtividade das equipas.”
Eficiência sem cortar custos de forma indiscriminada
Desde que assumiu as responsabilidades pelas operações da região, Ribeiro diz ter concentrado sua atenção em três eixos: eficiência operacional, desenvolvimento das equipes e desempenho financeiro.
“As nossas prioridades atuais passam pela excelência operacional das nossas unidades, o desenvolvimento das nossas equipas e a performance financeira do Grupo. O meu primeiro passo nestas funções foi compreender em profundidade a realidade de cada unidade, os seus principais indicadores, as dinâmicas de procura e os processos com maior impacto na operação.”
Na prática, a estratégia envolve acompanhar resultados com maior proximidade e identificar onde os recursos podem trazer retornos mais relevantes.
“Do ponto de vista da eficiência e da rentabilidade, temos procurado reforçar o acompanhamento dos resultados, otimizar processos, identificar oportunidades de receita e assegurar uma utilização cada vez mais eficiente dos recursos. Não se trata de reduzir custos de forma indiscriminada, mas de garantir que os recursos são aplicados onde efetivamente acrescentam valor à operação e ao hóspede.”
O ganho de eficiência, no entanto, não deve acontecer em detrimento da experiência do cliente. Para Ribeiro, modernização, dados e tecnologia precisam caminhar junto à hospitalidade.
“Em paralelo, a experiência do cliente continua a ser uma prioridade central. Temos trabalhado na consistência dos padrões de serviço, na modernização das operações e numa utilização crescente da tecnologia e dos dados para compreender melhor as preferências dos hóspedes e tornar a experiência mais simples e personalizada.”
Nesse processo, o desenvolvimento das lideranças locais também ganha importância.
“Tudo isto depende, naturalmente, das pessoas. Por isso, o desenvolvimento das equipas e das lideranças locais é igualmente fundamental. O objetivo é criar operações mais ágeis, capazes de tomar decisões rapidamente e de combinar os padrões globais do Pestana Hotel Group, com as características e expectativas específicas de cada mercado.”
Brasil, Argentina e Venezuela exigem estratégias diferentes
As diferenças entre as economias sul-americanas estão entre os principais desafios para uma operação regional. De acordo com Ribeiro, administrar os hotéis como se estivessem inseridos em um único mercado seria incompatível com a realidade encontrada pelo grupo.
“A América do Sul não pode ser gerida como um mercado homogéneo. Cada país tem características econômicas, turísticas e de procura muito próprias e, por isso, procuramos combinar uma estratégia regional com uma grande capacidade de adaptação local.”
O Brasil se destaca pela diversidade dos segmentos atendidos pelos hotéis, enquanto a Argentina exige respostas comerciais e operacionais mais rápidas diante das oscilações econômicas. Já a Venezuela apresenta particularidades que demandam uma estratégia própria.
“No Brasil, estamos perante um mercado amplo e diversificado, onde coexistem diferentes segmentos, nomeadamente lazer, corporativo e eventos, o que permite trabalhar a procura de forma bastante segmentada. Na Argentina, o contexto económico exige um acompanhamento particularmente próximo da evolução do mercado e uma elevada capacidade de ajustar rapidamente as decisões comerciais e operacionais. A Venezuela, por sua vez, apresenta especificidades próprias que implicam uma abordagem adequada à realidade local.”
Essas características interferem diretamente em decisões que vão da política tarifária aos investimentos realizados em cada hotel.
“Estas diferenças refletem-se naturalmente na gestão de cada hotel, desde a estratégia tarifária e os canais de distribuição até à definição dos investimentos e à própria organização da operação. As decisões são tomadas em função da procura, da concorrência, do posicionamento da unidade e das condições de cada mercado.”
Apesar das adaptações, o executivo reforça que existe uma referência comum para todas as propriedades.
“O princípio é o mesmo em toda a região: adaptar a operação à realidade local sem comprometer os padrões de qualidade, serviço e hospitalidade do Pestana Hotel Group. Não procuramos replicar exatamente o mesmo modelo em todos os países, mas assegurar que cada hotel é competitivo no seu mercado e, simultaneamente, reconhecível como parte do Grupo.”
Dados e personalização entram no centro da experiência
Indicadores tradicionais da hotelaria, como ocupação, diária média, RevPAR, receita e rentabilidade, fazem parte do acompanhamento permanente realizado pela companhia. Para o Pestana, entretanto, esses números precisam ser avaliados em conjunto.
“Acompanhamos de forma permanente indicadores como a ocupação, a tarifa média, o RevPAR, a receita e a rentabilidade de cada unidade, mas procuramos sobretudo analisar estes indicadores de forma integrada e tendo em consideração a realidade de cada mercado. Uma taxa de ocupação elevada, por exemplo, só é verdadeiramente positiva quando está acompanhada por uma tarifa adequada, uma operação eficiente e uma experiência de qualidade para o hóspede.”
No Brasil, a presença dos segmentos de lazer, corporativo e eventos ajuda a diversificar a procura e permite diferentes estratégias de comercialização ao longo do ano.
“Na América do Sul, encontramos também perfis de procura bastante distintos consoante os destinos. No Brasil, a diversidade entre lazer, viagens corporativas e eventos permite-nos trabalhar diferentes segmentos e períodos de procura. Nos restantes mercados, as decisões dos consumidores são naturalmente influenciadas pelas respetivas condições económicas e pela evolução da atividade turística, o que exige uma monitorização muito próxima e capacidade de resposta rápida.”
Entre as mudanças de comportamento percebidas pela empresa está a busca dos viajantes por jornadas mais simples e serviços que levem em consideração seus hábitos e preferências.
“Do lado do hóspede, uma das tendências a que damos maior atenção é a crescente expectativa de uma experiência mais simples e personalizada. Hoje, o cliente espera que o hotel conheça melhor as suas preferências, facilite a sua jornada e seja capaz de responder de forma mais relevante às suas necessidades.”
Por isso, ferramentas de CRM, recursos digitais e análise de dados ganham espaço dentro da estratégia. Ribeiro, contudo, ressalta que a tecnologia não deve substituir a interação humana.
“É por isso que temos vindo a reforçar a utilização de dados, CRM e ferramentas digitais, sem perder de vista que a tecnologia deve estar ao serviço da hospitalidade. A nossa prioridade é conseguir combinar uma gestão cada vez mais orientada por informação com a proximidade e a atenção humana que continuam a ser determinantes na experiência hoteleira.”
América do Sul segue no radar para expansão
Além da modernização dos ativos existentes, o Pestana acompanha possibilidades para ampliar sua presença na região. Ribeiro não antecipou países ou cidades específicos, mas confirmou que a América do Sul continua inserida na estratégia de crescimento da companhia.
“A América do Sul continua a ser uma região estratégica para o Pestana Hotel Group e estamos permanentemente atentos a oportunidades que possam reforçar a nossa presença e criar valor para a companhia.”
O grupo avalia eventuais projetos levando em consideração aspectos que vão além do crescimento do fluxo turístico.
“Qualquer projeto de expansão é analisado com base em critérios rigorosos, incluindo o potencial turístico do destino, a conectividade, a estabilidade do mercado, a sustentabilidade da procura e a capacidade de gerar retornos consistentes a longo prazo.”
Assim, possíveis novos hotéis, aquisições ou outros formatos de desenvolvimento precisam atender aos parâmetros financeiros e de posicionamento definidos pela companhia.
“O crescimento faz parte da visão estratégica do Grupo, mas privilegiamos sempre uma abordagem sustentável e criteriosa, assegurando que cada investimento esteja alinhado com os valores, a qualidade e o posicionamento da marca Pestana.”
Ao projetar os próximos passos da companhia, Ribeiro reforça que os mercados sul-americanos deverão continuar ocupando espaço relevante nos planos do grupo.
“A América do Sul é uma região de enorme relevância para o Pestana Hotel Group e continuará a desempenhar um papel de significativa relevância na nossa estratégia de crescimento. O nosso compromisso passa por investir continuamente na qualidade dos ativos, no desenvolvimento das equipas e na criação de experiências diferenciadoras para os hóspedes. Acreditamos que a combinação entre excelência operacional, inovação e hospitalidade continuará a fortalecer a marca Pestana e a consolidar a nossa posição nos mercados onde estamos presentes.”
